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Objetivo do Artigo

O objetivo central deste artigo é abrir uma discussão do porquê empresas bem-sucedidas tendem a ignorar inovações tecnológicas de natureza disruptiva que, muitas vezes, causarão a destruição de seu próprio modelo de negócios.

Além disso, vamos apresentar os conceitos de Inovação de Sustentação e Inovação de Disrupção. Apresentaremos o paradoxo que se encontra nos investimentos feitos no setor tecnológico e como funciona a tomada de decisão por parte dos gestores. Mostraremos como o processo analítico-racional leva a recusa de investimentos em Tecnologias Disruptivas, e qual o papel das estruturas de custo na momento de decisão.

Por fim, concluirei com o que as empresas fazem e podem fazer para se proteger de si mesmas e de seus processos internos que levam-na a recusar inovações tecnológicas disruptivas.

Overview

Xerox, Kodak, Blockbuster…Todas empresas gigantes que falharam em se manter no topo de suas respectivas indústrias quando tecnologias ou mercados mudaram radicalmente.

Nesse artigo, vamos mostrar que – ironicamente – o mesmo processo que fez essas empresas se tornarem bem-sucedidas é justamente a causa da sua alta vulnerabilidade a mudanças tecnológicas que alteram os status-quo de um mercado.

Quando surge uma tecnologia capaz de revolucionar uma indústria, as grandes empresas tendem a vê-la como pouca atraente, ou seja, algo que seus consumidores mainstream não querem e suas margens de lucro projetadas não são suficientes para cobrir a estrutura de custos da grande empresa. O resultado disso é que a nova tecnologia tende a ser ignorada em favor do que hoje é popular com os melhores consumidores atendidos.

Ao mesmo tempo, a tecnologia disruptiva está sendo introduzida em um novo mercado. Os famosos Early Adopters. Quando ela se estabelece nesse nicho, inovações de pequena escala fazem com que a nova tecnologia passe a se adequar ao que consumidores em massa veem valor.

Nesse período, ela passa por um crescimento disfarçado.

O crescimento disfarçado (conceito descrito por Peter Diamandis e Steven Kotler, em Bold) é baseado em um crescimento em termos absolutos muito pequeno – pequenos e imperceptíveis para grandes empresas – porém, seguindo uma velocidade exponencial (0,01; 0,02; 0,04; 0,08).

Ou seja, uma vez que esse crescimento alcança o “joelho” da curva, ela está a apenas 10 multiplicações para chegar a 1.000 vezes e a 20 multiplicações para chegar a 1.000.000 de vezes e a 30 multiplicações para chegar a incríveis 1 bilhão de vezes do que era primeiro momento.

Quando essa nova tecnologia invade o mercado estabelecido, no qual a grande e bem-sucedida empresa opera, já é tarde demais para a grande empresa se adequar. Sua desvantagem competitiva já é insuperável e ela perderá, em pouco tempo, o posto de maior player do mercado para a “pequena empresa”, na qual a taxa de crescimento passa por uma ordem de grandeza exponencial.

(Para um maior aprofundamento no tópico abordado acima, recomendo o artigo: Uma introdução à era das Organizações Exponenciais)

Inovações de Sustentação vs. Inovações de Disrupção

Antes de adentrarmos no assunto, vamos fazer uma importante distinção entre os dois grandes tipos de inovações tecnológicas que podem acontecer:

> Inovações de Sustentação: melhorias incrementais, mantendo uma taxa estável de melhorias na performance do produto de forma a suprir necessidades dos clientes líderes.

> Inovações de Disrupção: envolve sacrificar performance em atributos do produto que são valorizados hoje pela maioria dos consumidores em detrimento de novos e diferentes atributos que ainda não tem seu valor percebido pelos consumidores. Porém, ao mesmo tempo, esses novos atributos podem abrir mercados totalmente novos.

O paradoxo

Por que grandes empresas que investem agressivamente – e com êxito –  em tecnologias necessárias para reter sua base de consumidores costumam falhar em realizar investimentos tecnológicos que consumidores do futuro vão demandar?

Porque grandes e bem-sucedidas empresas sucumbem a um dos mais populares e valiosos dogmas da gestão (o mesmo que as fizeram atingir o posto de líderes de sua indústria): elas ficam próximas demais de seus consumidores.

O processo racional de tomada de decisão: a regra do NPV (Net Present Value – Valor Presente Líquido)

O processo de tomada de decisão sobre investimentos em qualquer empresa bem-gerida – de maneira superficial – se resume a responder a seguinte pergunta:

O investimento vai criar valor para a empresa? O quanto iremos ganhar, no futuro, com esse investimento, é maior do que o quanto vamos gastar hoje – e no futuro – se seguirmos em frente com esse investimento?

Importante aqui o uso da palavra “valor” ao invés da palavra “lucro”, uma vez que elas têm significados bem diferentes quando o assunto é investimento.

A palavra valor aborda, necessariamente, a questão do custo de oportunidade: isso é, leva em conta se esse dinheiro investido no projeto em consideração seria melhor utilizado e traria maior lucro se alocássemos os recursos necessários em outro projeto.

O processo básico para análise de investimentos, é:

1 | Faça uma previsão dos fluxos de caixa gerados ao longo da vida do projeto analisado:

Faça uma pesquisa de mercado, estime quantos consumidores haverão e qual a disposição que terão para pagar pelo seu produto.

2 | Determine o custo de capital apropriado. Esse custo de capital deve refletir ambos:

(a.) O valor temporal do dinheiro: o custo de oportunidade de você ter o recurso utilizado nesse projeto e não poder utiliza-lo em outros investimentos; (b.) O risco associado ao investimento: a variabilidade que os fluxos de caixa previstos estão sujeitos, o quão diferentes do previsto eles podem vir a ser;

Esse custo de capital será utilizado para descontar os fluxos de caixa futuros que o projeto irá gerar. Isso é, essa será sua taxa de desconto para descobrir o valor, hoje, dos fluxos de caixa estimados para o futuro.

(Não é objetivo desse artigo explicar a inversa relação existente entre tempo e valor do dinheiro, para mais informações sugiro – para mim – o melhor Blog de educação financeira hoje: Investopedia).

3 | Calcule o valor presente (PV) dos fluxos de caixa esperados para o projeto:

Desconte ao custo do dinheiro no tempo (custo de capital) o valor monetário de cada fluxo de caixa gerado e traga-o a valor presente.

4 | Subtraia o valor do investimento necessário para o projeto.

Se o valor presente (isso é, quanto vale esse dinheiro do futuro nos dias de hoje) dos fluxos de caixa estimado for maior do que o investimento necessário, o projeto cria valor para a empresa.

Em outras palavras, podemos escrever que: se o Valor Presente Líquido (VPL), definido como [PV – Investimento] é positivo, deve-se aceitar o projeto e fazer o investimento. Caso o VPL seja negativo, não se deve seguir em frente com o investimento. 

NPVs dos tipos de inovações

O processo superficialmente descrito acima é como empresas bem-administradas operam e tomam suas decisões de investimentos.

Pesquisas apontam que a maioria das empresas líderes em diferentes indústrias ficam à frente de seus competidores em desenvolver e comercializar novas tecnologias – desde melhorias incrementais a inovações mais radicais – enquanto essas tecnologias suprirem a próxima geração de requisitos de seus consumidores.

Contudo, essas mesmas empresas não costumam ser pioneiras em comercializar tecnologias que não supram necessidades de seus consumidores mais mainstream e que estão restritas a mercados pequenos ou emergentes.

O processo de tomada de decisão analítico-racional que a maioria das empresas líderes de seus segmentos desenvolveram torna quase impossível que se tenha um NPV positivo (portanto, o aval de investimento) para inovações tecnológicas disruptivas. O exemplo mais claro de como a regra do NPV anula projetos tecnológicos disruptivos é o próprio custo de oportunidade de uma empresa parar de atender às necessidades já conhecidas de consumidores em mercados grandes e estabelecidos e migrar seus recursos para atingir consumidores que representam um mercado insignificante ou que ainda não existe.

O próprio processo de tomada de decisão, responsável por investimentos que até hoje criaram valor para a empresa e a levaram a ser líder de seu mercado, fará com que ela recuse investimentos em tecnologias disruptivas e perca o timing para ser a empresa líder quando o mercado estiver pronto para essa inovação.

Efeito das estruturas de receita e custo na tomada de decisão

Geralmente, tecnologias disruptivas parecem não ser atraentes financeiramente no primeiro momento. O novo mercado tem uma receita pequena e é muito difícil mensurar o quão grande o mercado poderá ser no longo prazo.

Os gestores então têm que escolher dois caminhos: (1) ir downmarket e aceitar margens de lucro menores dos mercados que emergentes que as inovações disruptivas vão inicialmente servir ou (2) ir upmarket com inovações tecnológicas incrementais, adentrando segmentos de mercado com margens de lucro extremamente atraentes.

A decisão é óbvia: qualquer processo racional de alocação de recursos seguido por empresas inseridas em mercados já estabelecidos vai escolher ir upmarket ao invés de down.

A grande empresa não pode arcar com as baixas margens de lucro e as incertezas do novo mercado – sua estrutura de custo não lhe permite a liberdade necessária. Por conta disso, o NPV da tomada de decisão sobre seguir com a tecnologia de disrupção em detrimento da de sustentação é negativo e ela escolhe por deixar passar a oportunidade.

Empresas que lideraram o desenvolvimento e comercialização de alguma tecnologia disruptiva olham o mundo de outra maneira. Sem as grandes estruturas de custo, pequenas empresas veem as pequenas margens dos emergentes como atraentes. Uma vez que essas empresas se garantem nesses mercados, continuamente melhorando a performance do seu produto. Adentrar no mercado acima delas – servido pelos grandes fornecedores – passa a ser tentador.

Quando elas atacam, as empresas entrantes encontram os players estabelecidos como adversários fáceis e despreparados porque eles mesmos têm olhado upmarket, ignorando a ameaça vinda debaixo (que está em estágio de crescimento exponencial).

Resumindo

Um ponto importante desse artigo é ressaltar que gestores não estarão salvos de perderem a próxima inovação tecnológica disruptiva se simplesmente forem atenciosos a avanços tecnológicos de grande magnitude e que não estão de acordo com as necessidades atuais de seus consumidores. Uma empresa, pelo simples fato de seus gestores não estarem com uma miopia e ter visão para o futuro da tecnologia, não está protegida.

O problema está em gestores continuarem fazendo o que vem dado certo até o momento: servir as novas e crescentes necessidades de seus atuais consumidores. Os processos estabelecidos por empresas bem geridas para alocação de recursos em investimento propostos – no linguajar financeiro, as decisões de capital budgeting (orçamento de capital) que seguem a regra do NPV – são incapazes de destinar capital para projetos que os consumidores atuais explicitamente não querem e que as margens de lucro não são atraentes.

Isso acontece porque a gestão do desenvolvimento da nova tecnologia está intimamente ligada aos processos de investimento da empresa. A maioria das propostas estratégicas – como desenvolver novos produtos – toma forma nos níveis mais baixos das organizações (equipes de projetos, grupos de engenharia) – mas passam por sistemas de planejamento analítico e orçamentação para, assim, selecionar, entre os projetos candidatos, quais serão levados adiante.

As propostas para criar novos negócios em mercados emergentes são desafiadoras para se avaliar porque dependem de estimativas notoriamente irrelevantes do tamanho do mercado. Como os gestores são avaliados quanto a sua capacidade de apostar, não é surpreendente que, em empresas bem administradas, os gestores de médio nível levem adiante projetos em que o mercado parece seguro.

Ao ficar próximo de seus clientes líderes, como foram treinados a vida toda para fazer, os gerentes focam recursos no cumprimento dos requisitos confiáveis que podem ser atendidos de forma rentável. O risco é reduzido – e as carreiras são salvaguardadas – ao fornecer aos clientes conhecidos o que eles querem.

O que as grandes empresas podem fazer a respeito disso

Ao que tudo indica até aqui, parece que grandes empresas jamais conseguirão se manter líderes por muito tempo e sempre perderão o timing de adoção de inovações disruptivas. Dessa forma, seria sempre uma presa fácil para alguma startup disposta a tomar o risco necessário. Porém, se isso é verdade, como alguém explica fenômenos como Amazon, Apple ou Facebook? Empresas que, um dia foram startups e há anos são as maiores empresas do setor de tecnologia.

A regra de ouro para grandes empresas é: proteja-se de si mesma. Para se manter no topo, essas empresas tiveram que construir processos analíticos e racionais para a tomada de decisão sobre investimentos, mas já foi apresentado que, se inovações disruptivas passarem por processo, elas não serão levadas adiante. A solução é clara: inovações tecnológicas disruptivas devem ser blindadas do processo habitual de tomada de decisão.

O método:

1 | Identificar se a tecnologia abordada é de Sustentação ou Disrupção.

Um bom método é checar quem apoia e quem opõe ao projeto: gerentes intermediários financeiros e comerciais tendem a se opor às inovações disruptivas por conta dos incentivos na tomada de decisão que seus cargos fornecem (financeiro: melhor retorno sobre investimento; comercial: aumentar vendas). Se essa turma se opõe a uma inovação, enquanto o time técnico da empresa está a favor: fique esperto, você pode estar diante de uma inovação disruptiva.

2 | Determine a relevância estratégica da tecnologia disruptiva.

Um gráfico simples que traça o desempenho do produto como é definido nos mercados convencionais no eixo vertical e o tempo no eixo horizontal pode ajudar os gerentes a identificar a relevância dessa inovação. Primeiro, desenhe uma linha que descreve o nível de desempenho e a trajetória da melhoria do desempenho que os clientes historicamente apreciaram e provavelmente esperam no futuro. Em seguida, localize o nível de desempenho inicial estimado da nova tecnologia. Se a tecnologia for disruptiva, o ponto ficará muito abaixo do desempenho exigido pelos clientes atuais.

Se o pessoal técnico familiarizado com o desenvolvimento da tecnologia acredita que a nova tecnologia pode progredir mais rápido do que a demanda dos consumidores para melhoria de desempenho, essa tecnologia, que não atende às necessidades dos clientes hoje, deve muito bem abordá-las amanhã. A nova tecnologia, portanto, é estrategicamente crítica – isso é, ela vai, em algum momento, corresponder às demandas do grande mercado.

3| Encontre o mercado inicial da tecnologia disruptiva.

Uma vez que os gestores tenham determinado que a nova tecnologia é ambas (ponto 1) disruptiva e (ponto 2) estrategicamente crítica, agora precisa-se encontrar o mercado inicial para a inserção. Pesquisas de mercado dificilmente ajudarão. Não há um mercado concreto existente a ser estudado. Portanto, não se deve garimpar informações sobre o mercado emergente, mas cria-las. “Quem serão os clientes? Quais características de performance do produto serão atribuídas mais valor por quais clientes? Qual o preço certo a ser cobrado ao longo do tempo? “ As respostas para essas questões surgirão através de experimentação rápida, iterativa e sem representar grandes custos para o produto e o mercado.

Como o processo de alocação de recursos analítico-racional de grandes empresas não irá destinar recursos para o mercado emergente, cabe a pequenas organizações realizar essa tarefa. Exemplo: Apple, em seus tempos de startup, tentando lançar os computadores pessoais (uma tecnologia extremamente disruptiva no contexto da época).

O lançamento do Apple I foi um fracasso em 1977. Porém, o fato de ter dado pelo menos algo para seus early users testarem permitiu 2 coisas:

– Aprendizado, por parte da empresa, sobre a nova tecnologia, entendendo o que seus consumidores dão e ou não valor a respeito dela.

– Aprendizado, por parte do grupo de consumidores que adquiriu a tecnologia, e entendeu o que eles mesmos queriam ou não em computadores pessoais.

Com essas informações, o lançamento do Apple II, mais adequado às necessidades dos consumidores do mercado emergente de computadores pessoais, já configurou um sucesso para a empresa.

Portanto, encontre o mercado inicial e crie as respostas para as perguntas necessárias, elas não estarão disponíveis para descoberta no momento do lançamento.

4 | Coloque a responsabilidade pela construção de um negócio de tecnologia disruptiva em uma organização independente.

A estratégia de separar times pequenos em projetos específicos, isolando-os das sufocantes demandas da organização principal é conhecida, mas pouco entendida. A criação de uma organização separada é necessária apenas quando a tecnologia disruptiva tem uma margem de lucro menor que o negócio principal e deve atender às necessidades exclusivas de um novo conjunto de clientes.

Um bom exemplo de como esse processo deve ser aplicado são as aceleradoras patrocinadas por grandes empresas, como a Wayra (aceleradora da Telefônica) e a Oxigênio (aceleradora da Porto Seguro) – da qual a BossaBox fora finalista no processo seletivo de 2017/2, em um estágio mais incipiente. A Porto Seguro tem cerca de 15 milhões de clientes (só no Brasil), mais de 13.000 colaboradores e tem seu capital aberto para investidores. A Telefônica é uma empresa com mais de 90 milhões de clientes, está presente em quase todos os continentes e também já realizou seu IPO.

A operação dessas empresas tem uma escala tão gigantesca, diversificada e bem-sucedida que, qualquer proposta de projeto em inovações disruptivas, seria naturalmente negada. Por conta disso, elas criaram organizações independentes para o desenvolvimento de startups com soluções inovadoras que acreditam ter sinergia com o modelo de negócios deles. Ao longo de processo de aceleração, empresas recebem mentoria de organizações referencias como a Liga Ventures (uma parceira da Oxigênio), networking com outras empresas que podem criar valor umas com as outras e um aporte razoável para o estágio inicial. Se alguma dessas empresas der certo e a sinergia com a organização-líder for confirmada, é provável que a solução seja integrada e faça parte do processo operacional e/ou do produto/serviço prestado pela grande empresa.

5 | Mantenha independente a organização disruptiva.

As empresas estabelecidas só podem dominar os mercados emergentes criando pequenas organizações, mas o que eles devem fazer quando o mercado emergente se torna grande e estabelecido?

A maioria dos gestores assume que, uma vez que o spin-off (ou, no exemplo mencionado, a startup acelerado) se tornou comercialmente viável em um novo mercado, ele deve ser integrado na organização principal. Eles argumentam que os custos fixos associados às atividades de engenharia, fabricação, vendas e distribuição podem ser compartilhados em um grupo mais amplo de clientes e produtos – há o que se chama, no meio financeiro, de ganhos de sinergia que justificam fusões e aquisições.

Esta abordagem pode funcionar com inovações tecnológicas de sustentação; no entanto, com tecnologias disruptivas, fundir o spin-off na organização principal pode ser desastroso. Quando as organizações independentes e a principal são fundidas para compartilhar recursos, os argumentos debilitadores inevitavelmente surgem sobre quais grupos obtêm recursos e/ou quando canibalizar produtos estabelecidos, podendo levar a descontinuação da tecnologia disruptiva.

Conclusão

Independentemente da indústria, uma corporação consiste em unidades de negócios com períodos de vida finitos: as bases tecnológicas e de mercado de qualquer empresa acabarão por desaparecer. As tecnologias disruptivas fazem parte desse ciclo. As empresas que entendem este processo podem criar novas empresas para substituir as que devem inevitavelmente morrer. Para isso, as empresas devem dar aos gestores das inovações disruptivas liberdade para perceber o pleno potencial da tecnologia – mesmo que isso signifique finalmente matar o negócio principal. Para a corporação viver, deve estar disposta a ver as unidades de negócios morrerem. Se a corporação não os matar, os concorrentes irão.

A chave para prosperar em pontos de mudanças tecnológicas disruptivas não é simplesmente assumir mais riscos, investir a longo prazo ou combater a burocracia processual interna. A chave é gerenciar tecnologias disruptivas estrategicamente importantes em um contexto organizacional onde as pequenas introduções iniciais do produto criam energia, onde são possíveis mudanças rápidas de baixo custo em mercados mal definidos (às vezes ainda a serem criados) e onde os gastos gerais são baixos o suficiente para permitir lucros mesmo em mercados emergentes.

Gestores de empresas estabelecidas podem dominar tecnologias disruptivas com extraordinário sucesso. Mas, quando eles procuram desenvolver e lançar uma tecnologia disruptiva que é rejeitada por clientes importantes no contexto das demandas financeiras do negócio principal, eles falham – não porque tomam decisões erradas, mas porque tomam as decisões corretas de acordo com circunstâncias que estão prestes a se tornar parte do passado.

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