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Introdução

No segundo dia do Product Camp de 2020, foram abordados temas como Gestão de Produto, organização de equipes de Produto para aumentar eficiência e estratégia para alavancar o sucesso do produto. A BossaBox está participando e organizou o resumo oficial das talks para você ficar por dentro ou relembrar tudo o que foi abordado no evento!

Product Management

6 minutos de leitura

O segundo dia do evento Product Camp de 2020 começou com a palestra do Sergio Schuler, Head of Product da Receeve, falando diretamente da Alemanha. Sergio abordou pontos básicos da Gestão de Produto para ajudar Product Managers em sua trajetória.

Como primeira observação, Sergio comentou que muitas vezes times de Produto complicam coisas que não deveriam ser complicadas. Com uma didática super interessante, o diretor de Produto explicou que não existe receita de bolo, mas existem algumas etapas fundamentais na definição da atuação das equipes.

Comece pelo porquê

Essa pergunta é fundamental para todo(a) Gerente de Produto. Nenhuma mudança deve ser feita sem a definição de qual é o objetivo dessa alteração – e o argumento não pode ser que é só porque é uma feature legal. 

O Diretor de Produto trouxe alguns exemplos de argumentações durante a talk:

  • Ruim: “Queremos disponibilizar uma nova feature”;
  • OK: “Queremos aumentar NPS com essa nova feature”;
  • Bom: “Queremos aumentar NPS de conta do Plano Pro com mais de 6 meses de vida com essa nova feature”;
  • Melhor: “Queremos aumentar de X para Y o NPS de conta do Plano Pro com mais de 6 meses de vida com essa nova feature”.

O melhor formato para medir o sucesso de uma implementação nova no Produto é a variação de X para Y, assim o time pode mensurar e entender se de fato a hipótese de melhoria é válida.

Outro ponto importante: é sempre bom comunicar o porquê mais do que você acha necessário, tanto para o time quanto para os stakeholders. Mesmo que pareça repetitivo, é essencial ressaltar, assim como é gratificante ver os times comentando sobre as prioridades. 

Sergio comentou que todas as interações de reuniões, ele abre com os mesmos 3 slides: objetivos da empresa, objetivo do time para alcançar os objetivos da empresa e qual é o status das entregas em relação às metas.

Descubra oportunidades

Você tem muitos caminhos para atingir seu objetivo, então é preciso explorar as oportunidades. É muito fácil se perder estruturalmente, então um formato recomendado é utilizar a Árvore de Oportunidades. 

Identifique oportunidades de como atuar em cima da métrica principal. Pense nas oportunidades como alavancas. Quanto maior a alavanca, melhor seu resultado.

Outra dica que o Sergio ressaltou é: envolva todo o time no Discovery. Muitas vezes o pessoal de engenharia não está tão interessado em se envolver no Discovery.

Uma alternativa que ele encontrou foi contextualizar as equipes. Quando tinha insights baseados em dados, compartilhava no canal de Slack do time, assim todo mundo tinha o mesmo contexto que o líder tem. Dessa forma, não será surpresa quando a priorização for comunicada e também os próprios engenheiros são incentivados a pensar em soluções.

Escolha a oportunidade

Como escolher em qual oportunidade atuar? Como saber o que vai trazer mais resultado?

O palestrante contou 3 segredos:

  1. Não é ciência pura, tem arte. É bem natural Product Managers no início da carreira tentarem um processo científico completo. Para ele, Isso é um bom input, mas é preciso dar espaço à intuição baseada em dados e evidências.
  2. Geralmente é uma decisão do tipo 2. Escolha uma, teste e se der errado, procure outra. Para isso, reflita: quais evidências você tem de que é uma oportunidade boa o suficiente?

Explore as soluções

Faça um brainstorm sozinho(a), com a pessoa Product Designer, com o time de engenharia, com a equipe de Customer Success e até mesmo com o cliente. Tente gerar o máximo de ideias de solução para a oportunidade que você está buscando. 

Muitas vezes temos algumas soluções preferidas, mas nesse exercício você encontra outras oportunidades que podem ser mais simples e mais impactantes.

Com tantas ideias na mesa, vem a dúvida: qual solução atacar primeiro? Existem muitas formas de escolher qual solução atacar. A preferida é matriz de Custo vs. Impacto.

Reúna o time para discutir em cima de esforço para construir e expectativa de impacto. Como é possível analisar na matriz, fica evidente que a opção E é a mais fácil de construir e a mais impactante.

Agora que você já escolheu a solução, está na hora de construir? Sergio responde: não. Afinal, até agora todo o processo foi baseado em feeling, mas será que essa solução é tão fácil assim de construir e será que ela tem mesmo esse potencial de impacto?

Para facilitar a sua experiência, é preciso estar com o olhar atento aos possíveis riscos e como mitigá-los.

O Diretor de Produto apresentou quatro riscos básicos para você analisar, envolvendo stakeholders importantes da empresa:

  • Risco de Valor: será que essa solução é realmente útil para o usuário? Será que ele quer isso?
  • Risco de Usabilidade: Você criou o protótipo da solução, mas será que o usuário consegue usá-lo? Será que entende a função e sabe encontrar no seu Produto?
  • Risco de Viabilidade: Será que é possível construir? Será que vai ter ROI? 
  • Risco de Negócio: Será que você coloca o negócio em risco ao disponibilizar essa feature no Produto? Será que tem algum risco ético ou monetário?

Entregas incrementais

Depois de mitigar os riscos, o próximo passo é fatiar a solução. Como em um teste de receita, primeiro faça o cupcake, teste e se o cliente gostar, faça o bolo grande. 

Por que fatiar a solução?

  1. O software na mão do usuário é maior que teste. Sua equipe pode ter feito muitos testes, mas é possível que existam pontos cegos. Quanto mais rápido o software estiver na mão do usuário, mais rápido você terá o feedback e poderá iterar na solução.
  2. Você pode identificar problemas técnicos, como falhas de integração e outras coisas que a equipe de Produto e Tecnologia achava que poderia fazer e não deu.
  3. Se você pode entregar uma versão mínima agora, por que esperar o Produto ficar completo para entregar tudo de uma vez? Comece a colher os benefícios o quanto antes.

Delivery

Chegou a hora de tirar do papel. 

Rollout

Com a entrega mínima definida, você começa a fazer o rollout. É bom fazer rollout porque pode ter algum problema na solução que em produção fica evidente. Libere a solução aos poucos para mitigar riscos mais sérios, mas lembre-se: libere inicialmente para poucos usuários.

Para quem está se perguntando “como fazer o rollout?”, Sergio trouxe durante a talk do Product Camp a estratégia básica que ele adotou para rollout:

  1. Rollout 0: Time de desenvolvimento;
  2. Rollout interno: Colaboradores;
  3. Rollout 1: 100 usuários (escolhidos por critério);
  4. Rollout X: Multiplique o número de usuários no rollout anterior por 10.

Lançamento

Aconteceu o rollout, hora do lançamento. Envolva o time de Comunicação e Marketing ou Product Marketing, caso a sua empresa tenha essa estrutura. Segmente a comunicação da seguinte forma: 

  1. Comunicação para quem recebeu o rollout (pode ser no Produto, por email ou outros canais que façam sentido para seus usuários);
  2. Comunicação interna (canais do Slack principalmente para Suporte e CS. Compartilhe que a equipe de Produto está lançando a novidade, quais usuários terão acesso no primeiro momento e se coloque à disposição para tirar dúvidas e muni-los com contexto sobre o Produto);
  3. Meça os resultados e volte ao passo #1.

Organizando times de Produto para maximizar a eficiência em Discovery e Delivery

5 minutos de leitura

A segunda palestra do segundo dia de Product Camp foi como  Bernardo Srulzon, Diretor de Produto da Quanto. O palestrante iniciou a talk abordando que ter uma boa estratégia de Produto é apenas o primeiro passo. O que diferencia é ter uma excelente capacidade de execução. Confira a seguir como organizar times de Produto para maximizar a eficiência de Discovery e Delivery.

Estratégias para gerar mais valor

Um time de alta performance é a forma mais evidente de gerar valor. Por isso é fundamental pensar na organização e interações entre eles.

O palestrante recomendou o livro Tema Topologies como referência para organização de times de Produto mais eficientes, e também mencionou a Lei de Conway: a estrutura organizacional tem um impacto gigante na estrutura do software. 

“Toda organização de desenvolvimento de software está limitada a produzir sistemas de software que reflitam a estrutura organizacional da empresa que o produziu.” Melvin Conway, 1968

Ou seja, monte sua estrutura organizacional de forma que produza a arquitetura de software desejada.

Times de Produto e Tecnologia de alta performance

Estáveis, pequenos e com um propósito claro

Missionários vs. Mercenários: clareza das fronteiras e responsabilidades para gerar autonomia. Reflita se a organização atual estimula equipes autônomas e alinhadas. 

Carga cognitiva adequada

As responsabilidades do time devem estar alinhadas com a carga cognitiva do grupo

Interação bem definida com outros times

É importante entender o tipo de interação com outros times. O alinhamento com o domínio de negócios é uma das formas mais eficientes de organizar times.

Fluidez de entregas

Tudo é pensado para maximizar a fluidez de entregas, eliminando handoffs e com ciclos rápidos de feedbacks.

Três modos de interação de times de Produto de alta performance

De acordo com o palestrante Bernardo, Diretor de Produto, existem três modos de interação entre os times:

Colaboração

Times trabalham em conjunto, em geral em uma etapa de Descoberta.

Facilitação

Um time auxilia o outro com conhecimentos específicos.

X-as-a-service

O time provê um serviço (via API) para ser consumido por outros times.

Com essa estrutura, o objetivo é eliminar interdependências desnecessárias e, assim, as equipes de Produto e Desenvolvimento atuam em constante evolução. 

Don't Release the Kraken Leveraging Strategy to Drive Product Success

3 minutos de leitura

Depois da palestra sobre times de Produto de alta performance, a próxima talk do Product Camp foi marcada pela presença do Saeed Khan, fundador da Transformation Labs. 

Saeed começa sua palestra falando sobre Estratégia, que nada mais é do que um framework que te ajuda a tomar melhores decisões, um conjunto de “apostas” alinhadas que direcionam como você alcançará os objetivos. Por “apostas”, entende-se uma grande iniciativa, com risco embutido, que aumentará suas chances de sucesso.

Visão de Produto e estratégia

A estrutura com a qual operam as empresas começa pela Visão de Negócio, Objetivos e Estratégia. 

A partir da definição dessa primeira camada da atuação e missão da empresa, vem a Visão de Produto, que é estipulada para o longo prazo; os objetivos de Produto, que se baseiam no cronograma dos objetivos de negócios; a estratégia de Produto – framework de como você e sua equipe vão alcançar os objetivos; o roadmap, que estipula tempo e objetivos baseados na estratégia, e por fim os planos de Produto, que são planejamentos específicos da evolução do Produto. 

O que acontece quando você não tem uma estratégia?

Quando uma organização não tem um alinhamento claro entre a liderança e as equipes de Produto, a Estratégia de Produto é sacrificada, resultando em um roadmap construído em paralelo aos planos mais táticos. 

De acordo com o palestrante, esse gap de definição da Estratégia de Produto faz com que o roadmap seja impactado diretamente por solicitações urgentes de Vendas e outras equipes ou ideias de stakeholders que surgem no meio do caminho. Quando você não tem uma estratégia definida, a rotina do seu time de Produto será apagar incêndios. 

Processo de definição da estratégia

Saeed Khan comenta durante a talk que não existe apenas um caminho para definir estratégia. Depende do tipo de estratégia e seus objetivos, mas frameworks como SWOT, Blue Ocean e outros facilitam o processo.

  • Comece tendo a clareza dos objetivos de negócio;
  • Entenda a dinâmica de mercado, concorrência, usuários e tendências;
  • Monte a SWOT e analise;
  • Fragmente uma ou duas apostas da estratégia da SWOT para ajudar a visualizar como alcançar seus objetivos;
  • Para cada objetivo estratégico, defina métricas que vão te ajudar a saber se está no caminho certo;
  • Para cada métrica, defina o plano tático para entender o que precisa ser feito para alcançar as métricas. 

Agora que você tem clareza na importância do alinhamento com a estratégia, entenda quais times você deve envolver para a construção desse processo. O resultado mais importante é saber o que será feito, quando, por quem e, principalmente, porquê. 

Making strategy accessible

6 minutos de leitura

A última palestra da terça-feira do Product Camp foi com o John Cutler, Head of Product Research & Education no Amplitude.

John direcionou sua palestra para compartilhar conhecimento sobre o framework de definição de estratégia conhecido como North Stars. Ele iniciou a talk comentando sobre a importância de escolher os frameworks que funcionam para a sua empresa. Confira a seguir!

Qual é a importância do framework North Star? 

De acordo com John, muitas equipes de Produto desenvolvem soluções com base em necessidades pontuais, sem muita definição da estratégia por trás e proposta de valor do Produto. Feature, feature, feature. Essa é uma das coisas que o framework North Star tenta endereçar e evitar.

O palestrante comenta que existem equipes realizando testes e mais testes, focando no resultado e na otimização, mas sem saber o porquê ou o que essa experimentação impacta na experiência do usuário. Para ele, ser data driven não é suficiente. É preciso entender o contexto e objetivos. 

Autonomia e alinhamento

É preciso estimular autonomia, mas com alinhamento. O fundamental é entender o quebra-cabeça: o que você está vivenciando hoje é consequência de várias decisões do passado em Produto. Mas talvez elas não te levem a um novo cenário no futuro. 

Enquanto Product Manager, a sua missão é traduzir para o time o que precisa ser construído, assim como traduzir para os stakeholders o que está sendo construído.

A North Star metric é a ideia de escolher uma métrica para analisar o sucesso do produto. O framework não é só sobre uma métrica, mas sobre o todo, todos os inputs que impactam a sua North Star Metric. 

Estratégia acessível

John ressalta que seu objetivo é tornar a estratégia mais acessível. A North Star Metric é um “leading indicator” de crescimento sustentável a longo prazo. É a combinação entre o objetivo é o progresso que você e sua equipe estão fazendo. Quando você tem esse norte, você tem melhores definições sobre o valor gerado para o cliente e quais entregas são necessárias. 

Esse nível de detalhe e alinhamento direciona o que precisa ser feito. Imagine que produtos são bem-sucedidos quando eles mantém a promessa que fazem para a sociedade. Reflita: qual é a promessa que seu produto fez?

Quando você pensa que só porque você tem um bom produto, você terá sucesso. Segundo John, não é exatamente assim que funciona. Existem diversas coisas que precisam ser feitas durante o caminho para validar o sucesso do Produto.

Quais promessas você precisa evoluir para manter o propósito do Produto? Como está o ecossistema (players) onde seu produto está inserido? O que precisa ser feito para seu produto ser bem-sucedido?

Com base nisso, você tem um direcionamento para entender qual é a sua North Star Metric. O palestrante comenta sobre o uso de OKRs. Segundo ele, OKRs não são estratégia. Elas expressam alguns elementos da estratégia. 

Proposta de valor

Foque em entregar a proposta de valor do seu produto. Começando por esse ponto, a definição da estratégia fica mais clara e acessível. Entenda aonde seu produto precisa chegar, planeje, mensure e visualize o progresso.